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第20章（第1页）

管理权限的单一性为了使组织有效地机能化，有关何人介入各活动领域的权限内，以及使其不要混淆，都是重要的。管理与监督必须由一个人来做。若由两个人以上来负责直接管理及监督的职务，恐怕会使步调无法一致。一位管理者向部下下达某命令，而另一位管理者却下达反对的命令。一位管理者围绕着某政策而做某种解释，但另一位管理者却做完全相反的解释。因此，权限应该单一性，为了使各个部下所归属的上司只有一个人，就必须区别从谁接受报告与要向谁报告。

但是，在非常密切的合作关系中，也有两个人当作一个人来行动、思考的管理方式，这未必会破坏管理的单一性。在公司中即使显著地表现出这种心腹关系两者若能清楚地明了应达成的目标，且以有关系的部下之处理方式而实施统一的政策，如此就会成功。

管理者的责任范围一个管理者能有效地管理几个部下呢？责任范围过大或过小都有减弱管理构造之虞。为了使组织的能力达到最高度发挥，在考虑这个问题上必须思考组织构造。管理者在做决定之前，有必要回答以下的问题：（1）管理者对监督的工作要花费多少时间？因为大多数的管理者除了监督部下工作之外，还有各种技术上或管理上的工作要做，因此有必要了解实际上与部下一起工作的时间用了多少。管理部下的工作是主要时，管理者可以扩大管理责任的范围。若是对其他的工作要花费许多时间因而无法充分地注意到许多部下时，就必须缩小管理责任的范围。

（2）管理者所处理的问题是如何复杂？问题带有高度技术方面的性质时，或是与上级管理者有关之问题时，最好减少报告者的数目。应区别经营管理与作业监督。经营者经常在多样的领域中做影响组织之意志决定，而监督者只关心自己部门的事，且只遵从所决定的方针。作业监督者比经营者，更能够增加直接管理的部下之数目。

（3）管理的问题与活动是反复的或特别的？主要是处理反复性的状况之管理者，比起处理各式各样的变化活动之管理者，能够拥有更多的部下。

（4）部下要有什么程度的训练？要具备怎样的能力？拥有能干部下之管理者，比起必须耗费许多时间在部下的教育与监督上之管理者，能管理更多的部下。

（5）部下要散置于多大的范围中？被管理之部下若散置在非常广泛的范围中，就无法有效地保持个人的接触。结果，意思见沟通难以达成，且动机之形成也就变困难了。像这种情形，最好在靠近部下的地方设置上司。但是，若与部下太过接近，反而无法发挥领导力。

（6）能得到怎样的职员援助呢？除了上司之外，部下也可以求助于技术员。在拥有积极性的支援组织之情形下，管理者对于职员所处理的课题必须能掌握到与部下直接接触虽少，却又能够了解到许多的部下。

近年来，权限的范围有扩大的趋势。或认为6-8人是最适当的，但由于沟通或情报搜集的进步，以及各种作业的机械化，管理者很容易地就可扩大权限的范围。一旦能扩大权限的范围，就可减少组织的层数；而随着不完全及歪曲之情报的流通机会被减低，使得公司内的沟通也变容易了。如果增加通行情报之层面，就容易产生误解或错误。

另外，权限的扩大对管理者而言形成更大的挑战。由于权限的扩大，管理者不仅能做更重要的意志决定，而且&ldo;目标管理&rdo;与参加的管理这种新的经营哲学便成为身边的东西。

此外，权限的扩大提供部下负更重大责任之机会，也给予部下为成长所须具备之良好的公司内部教育及经验。

部门化以组织构造来区分公司活动的方法有好几种。最常用的方法是把公司的活动分成部或科。一旦形成极大的组织，就能根据制品线、提供之服务、负责地区等等适当的分类法来形成构造。但大部分的公司把部当作基本团体。部是由好几个&ldo;职位&rdo;或&ldo;职务&rdo;所形成，为共同的目标而运作。

决定部门化的方法时，必须考虑以下的要素：（1）所期待的主要成果为何？主要成果领域是当成个人及组织单位应集中努力的决定性领域。例如，存库管理部的主要成果领域，是保持适合贩卖需要之适当库存量。有关这个职务，必须全部由存库管理部来调整。

（2）在主要成果领域中没有直接关系的辅助机能应该置于何处？最有效果之辅助机能的配置要考虑最能活用该活动之部门。例如，实行工程之公司的抄写事务课，与其置于&ldo;事务服务&rdo;部门中，还不如置于抄写事务很多的工程部来得有效率。

（3）企图分业化吗？公司重要的领域中，同样范围之专家有数个，在这种情形下，或许为那些专家设立专门的部门会比较便利。例如，在好几个机能部门中，公司所雇用的几个统计专家散置在各部，在这种情形下，为了能更好地管理那些人，最好能设立统计部。

（4）部门编成有助于调整吗？如果相互异质的机能有必要做一连串的调整，将其置于一个管理者之控制下也没关系。这种作法在基本成果领域密切连接的情形中特别有效果。例如，饭店的柜台与会计科属于同一个管理者的管理下。此外，在工厂中，发送与进货（这二个机能有关系，但正相反）常常是由同一个主管来管理。

（5）能做成使管理很容易之部门编成吗？使管理变容易之组织法有好几种。各活动负责独自检查各个其他的活动，这样的组织化也是方法之一。例如品质管理与制造分开。在这种情形下，品质管理科如果和制造科属于同样的上司，就可使制造之检查顺利地进行，此外在内部监察某部的例子中，不能和形成作监察对象之部门属于同一个组织。

部门编成时，要使某部与其他部门之间的职务关系及区别明确化，如果能清楚哪个部有实行哪个课业之责任，就可容易地评估课业实行至何种程度、决定何处必须修正乃至调整等等。

有一部分的公司非常慎重地处理各部门间的竞争。目的不只在于促进各部的业绩扩充，更可使上级管理员比较类似部门的结果。容易与经费或方法上之成果做一比较，因此普遍实行于实施推销地区所编成之贩卖部门中。

（6）部门的管理者能否对全体部下充分地注意？如果不能，则最好把部门分成好几个单位。如此决定时，不可忘记部下控制的原则与管理范围的问题。

此外，职员助手之利用可提高管理者的能力，也能使对部下的考虑较周到。

（7）由于部门化，会牺牲什么呢？随着部门的增加，适合它的人才就成为必要的了。不仅给每一个管理者其所需之秘书或职员。为了使部门有效率地运作，办公室及电话等是必要的。部门为了负责该机能，时常需要专家，则人事费及出差费就增加了。部门若减少，则经费也大幅度削减。

（8）公司对负责部门所分配的机能，是否有足够的经营、技术人才？这些人才若没有齐备，就无法如愿成立部门。若实行无中生有之人员配置，就会产生否定部门编成计划全体的问题。当然，新的公司也必须实施这种方式，但若能避免就可不必创设新的部门，最好是给已经有的部门增加新的工作。